Юстас Алексу: московские банки присматриваются к агентуре

Региональная экспансия московских банков может идти двумя способами — путем открытия собственных филиаловили с использованием региональных банков как агентов. С какой стороны ни посмотри, развивать агентские отношения эффективнееи дешевле, чем филиальную сеть. Но реальных примеров такого сотрудничества на сегодняшний день в буквальном смысле раз, два — и обчелся. Возможно, московские банкиры еще до конца не поняли, как технологически построить сотрудничество. А регионалы ещеи пугают москвичей истошными криками: дайте денег!

Многие московские банки в своей собственной стране чувствуют себя пришельцами. Необходимость развивать бизнес в регионах (причины такой необходимости общеизвестны) заставляет их искать способы «внедриться» в незнакомую по большому счету среду со специфической политической обстановкой и малоизвестными нюансами деловой жизни. И так на нескольких десятках территорий.

Самый очевидный путь — открытие филиалов — по карману и по силам далеко не всем желающим. Открытие филиала требует значительных разовых затрат. Если филиал создается «с нуля», то на поиск, приобретение или аренду помещения, оборудование, подбор кадров и т.д. Если путем приобретения действующего регионального банка, то, соответственно, на приобретение доли капитала и установление полного контроля. «Эти затраты могут стать чистым убытком, если столичный банк ошибся в расчетах, и его бизнес по каким-то причинам «не пошел», — говорит исполнительный вице-президент Ассоциации российских банков (АРБ) Владимир Киевский.

Кроме финансового вопроса перед банком, развивающим филиальную сеть, в полный рост встанет масса проблем организационного характера, например поиск кадров. Как метко заметил один из экспертов, квалифицированные банковские кадры в любом регионе не стоят на обочине дороги с плакатом. Они все трудоустроены, и значит, их надо найти, переманить, перекупить, понести дополнительные расходы. Найти помещение, привести его в порядок, добиться разрешения Банка России — тоже хлопотно и затратно. И даже по времени на открытие одного филиала потребуется от восьми месяцев до полутора лет. Все это время банк несет расходы, прикладывает организационные усилия — и не видит отдачи.

После начала работы филиала сложностей меньше не становится. Как уже было сказано, эффективность работы филиала может оказаться ниже запланированной. Ему надо «с нуля» наращивать клиентскую базу и объем операций, выстраивать отношения с местными властями и некими силовыми центрами делового мира, изучать рынок, выстраивать конкурентную политику, тратиться на рекламу… В то время как у конкурентов, вышедших на рынок данного региона раньше, или у местных банков эти проблемы уже решены.

И, наконец, главное, ради чего, казалось бы, и стоит открывать филиал, — управляемость бизнеса — тоже может оказаться не на высоте. В банковском сообществе бытует мнение, что многие крупные банки, прекратившие свое существование в период всеобъемлющего кризиса 1998 года, стали жертвой не столько дефолта в масштабах страны, сколько плохой управляемости филиала. Прямое воровство со стороны руководства филиала, превышение полномочий или нарушение технологии — головной офис банка ни от чего не застрахован.

До недавних пор альтернативой открытию собственного филиала считалась покупка регионального банка. Аналитики и журналисты специализированных изданий увлеченно собирали доводы за и против обоих путей региональной экспансии. В качестве преимуществ регионального банка всегда указывалось то, что у него уже есть помещение, оборудование, персонал, клиентура, знание рынка, связи в администрации и т.д. Все эти преимущества бесспорны. Но — в рамках агентских отношений, не предполагающих покупки банка, за все это не надо платить сразу и много.

Варианты сотрудничества могут быть самыми разными, считает Владимир Киевский (АРБ). Отношения можно выстраивать как в рамках агентского договора, так и в других формах. Сутью отношений должно быть продвижение какого-либо банковского продукта головного, столичного банка на взаимовыгодной основе. Московский банк при этом может делиться частью маржи, или региональный банк учтет свой интерес сверх той цены, которую желают получить москвичи. И получается, что, условно говоря, агентскими можно считать любые систематические отношения банков на взаимовыгодной основе. При этом столичные банки, безусловно, должны выступать поставщиками технологий и ресурсов, потому что на региональных банковских рынках наблюдается существенный ресурсный голод. А региональные банки, говорит В. Киевский, пользуясь своим знанием рыночной ситуации, могут довольно точно сказать, будет ли пользоваться каждый конкретный продукт спросом, как его лучше приспособить к потребностям местных клиентов.

Банкиры со своей стороны высказывают мнение, что открывать филиал в регионе или каким-то другим образом выходить на рынок физически ради корпоративной клиентуры — не имеет смысла. Сегодня и в Москве с большинством крупных и даже средних предприятий банки работают благодаря различным системам связи «банк-клиент» и т.д. Даже для получения кредита не всегда нужно появляться в офисе банка. Бухгалтеру предприятия достаточно прийти в банк (и прибыть ради этого в столицу) раз в квартал или раз в полгода.

Физическое присутствие в регионе, хотя бы и с помощью банка-агента, необходимо для банков, ориентирующихся на клиентов-физлиц. В отличие от работы с корпоративными клиентами, которые требуют сугубо индивидуальной работы, продукты для «физиков» высокостандартизированы и технологичны. Это потребительские кредиты, автокредиты, ипотека. Работа с физлицами — это конвейер, для бесперебойной работы которого нужно описать методологию, обучить сотрудников регионального банка и предоставить ему необходимые ресурсы.

Вопрос ресурсного обеспечения — неизбежная и самая сложная часть потенциального сотрудничества москвичей и регионалов. Столичные банкиры сталкиваются с тем, что уже на самых ранних стадиях переговоров их региональные коллеги, сверкая очами, заявляют: у нас нет денег, а вы богаты. Дайте нам много дешевых денег и надолго, а уж мы так развернемся!

«Кто бы нам дал дешевых денег и надолго» — резонно возражают им столичные «богачи». И потом, где гарантии возврата вложенных средств? Что делать, если региональный банк навыдает заведомо невозвратных кредитов родственникам и знакомым? Как проконтролировать качество кредитов, предполагаемых к выкупу, рефинансированию? Как определить, стал ли невозврат кредита результатом ошибки, допущенной в выполнении технологии, является следствием недобросовестности персонала, должностного преступления или просто укладывается в рамки статистики? На кого возложить убытки?

Теоретически можно держать в банке «засланного казачка», контролера. Или брать у регионального банка под залог предоставленных ресурсов какую-то собственность, помещение или акции. Или требовать у агента участия в проекте своими ресурсами на долевой основе, хотя бы из расчета 30% от всего объема финансирования.

Чтобы искать взаимоприемлемые ответы на эти вопросы, в столичных банках должен быть сделан окончательный выбор между различными моделями региональной экспансии, принято волевое решение и начата работа. Пока подобной активности не наблюдается (см. опрос «Экспансия столичных банков в регионы: агентские отношения или собственные филиалы?», стр. 40). Но банкиры понимают, что все перечисленные сложности имеют технический характер, они вполне преодолимы. Два банка уже нашли свою модель взаимодействия и работают с лидерами региональных рынков.

Разумеется, первым приходит на ум пример банка «ДельтаКредит», который в течение всего текущего года развивает собственную агентскую программу, направленную на выдачу в регионах ипотечных кредитов по стандартам самого «ДельтаКредита» («Дух коммивояжера поднимет ипотеку», «БО», № 9, 2005). Этот банк наверняка столкнулся с похожими сложностями в организации сотрудничества с технической точки зрения. В интервью «БО» председатель правления банка «ДельтаКредит» Игорь Садовский говорил о том, что слабость и неразвитость системы продаж ипотечных кредитов у большинства российских банков является более существенным препятствием к развитию агентской сети ипотечного кредитования, нежели содержательные проблемы этого рынка — серые доходы и низкая платежеспособность потенциальных заемщиков, неразвитый рынок недвижимости.

Возможно, «Дельта-Кредиту» было в некотором смысле проще, потому что до 2001 года он выдавал кредиты только через банки-партнеры. Это были столичные банки, но тогда, как и теперь, «ДельтаКредит» внедрял у партнеров свои технологии и передавал свои ресурсы в рамках рефинансирования, покупки портфелей стандартных кредитов. С высоты своего многолетнего опыта партнерских отношений этот ипотечный банк уже задумывается не о том, как проверить качество кредита (эти навыки давно наработаны), а об увеличении оборота, передаче технологий по активному поиску клиента. Словом, «ДельтаКредит» уже занят настоящей экспансией, а не прощупыванием поля.

Конечно, в каждый из банков-агентов выезжала команда «ДельтаКредита», выезжали председатель правления и председатель совета директоров. Проводились исследования рынка, изучался банк. Это значительные трудозатраты, которые окупятся только в том случае, если банк считает развитие агентских отношений с региональными банками, да и саму региональную экспансию, действительно в числе приоритетов. Готовы ли последовать примеру ипотечного оператора его коллеги-банкиры? Видят ли они перспективу в роли цивилизатора, просветителя и поставщика ресурсов?

Еще один успешный пример развития долгосрочных партнерских отношений с региональными банками демонстрирует государственный банк — Российский банк развития (РосБР). Эти отношения по сути своей — агентские, но реализуются не на основании агентского договора, поэтому, с формальной точки зрения, агентскими их называть нельзя.

РосБР реализует в сотрудничестве с региональными банками программу кредитования малого бизнеса. РосБР открыл кредитные линии 67 банкам на общую сумму 5 млрд рублей. При отборе региональных банков существенную помощь оказывает Ассоциация региональных банков «Россия» («ДельтаКредиту» эти рекомендации тоже пригодились).

Заместитель председателя банка Надежда Мартынова считает, что кредитование малого бизнеса — очень удачный продукт для такого рода сотрудничества. Она уверена, что небольшие банки в регионах будут развиваться в первую очередь за счет обслуживания местных малых и средних предприятий. Но ресурсов у них недостаточно, и РосБР предлагает уникальные условия в рамках государственной программы по поддержке малого предпринимательства. При этом маржа РосБР составляет всего 2%. Никакой коммерческий банк себе этого позволить не может вследствие крайне низкой доходности таких операций.

Надежда Мартынова считает, что РосБР не изобрел никакого велосипеда. Банк всего лишь обобщил практику зарубежных банков подобного рода: Европейского банка реконструкции и развития и немецкого Банка развития экономики (KfW).

Разумеется, РосБР сталкивается с некоторыми сложностями организационного и технического характера. Сегодня РосБР получает отчеты региональных банков по реализации программы в бумажном виде, и наладить полностью совместимый электронный документооборот пока не удалось. В настоящее время разрабатываются унифицированные технологии по анализу и кредитованию субъектов малого предпринимательства, направленные на упрощение взаимодействия участников программы.

Но в целом зампред оценивает текущие результаты сотрудничества как позитивные. И рассчитывает, что оно будет расширено, как за счет дальнейшего увеличения объемов кредитования малого бизнеса, так и за счет реализации более крупных проектов, кредитования среднего бизнеса на сумму 3—5 млн долларов на каждого заемщика.