Счастливые люди должны приносить банку прибыль

И строить филиальную сеть банк должен на этом постулате.

14–15 ноября 2013 года в Москве, в отеле Holiday In Lesnaya прошла всероссийская банковская конференция «Развитие филиальной сети банка. Как повысить эффективность управления и форматов присутствия для роста рентабельности сети?». Специалисты кредитных организаций, отвечающие за рост продаж банковских продуктов на территории всей России, поделились достоинствами и минусами своих моделей построения филиальной сети банков.

Первый заместитель президента-председателя правления, член правления Лето-банка Георгий Горшков заявил, что практически никто из банковских служащих, обслуживающих клиентуру, не задумывается о том, счастливы ли после общения с банком его клиенты. Поэтому Лето-банк возник как ответ на разочарования клиентов крупных банков, ведь в больших банках служащие, как правило, не замечают проблем обслуживаемых ими посетителей. До создания Лето-банка группа ВТБ проводила опрос о том, что людям не нравится в банках, и вот именно неприступность банковских офисов и высокомерие сотрудников в них и отпугивает граждан нашей страны от банковских услуг.

Лето-банк пошел по пути максимального упрощения своего бизнеса. Он продает своим клиентам стандартный набор услуг по всей территории страны. Весь цикл с наличными деньгами организован с помощью банкоматов и платежных терминалов, потому что держать кассовый узел в помещении дорого. И, кроме того, для организации кассового узла в отделении банка должно быть много места, а отделения Лето-банка, как правило, маленькие. Офис банка при необходимости может располагаться и на 50 квадратных метрах. При этом банк выбирает для своих офисов самые лучшие места, в таких точках, где их увидит и в них зайдет максимум посетителей, отметил Горшков.

«Мне понравилось сочетание двух постулатов в выступлении Георгия Горшкова – это мысль о том, что у банка должны быть счастливые клиенты, которые будут приносить этому банку прибыль», – отметил директор департамента Абсолют-банка Николай Большаков.

А вот формат того, какое отделение создавать каждому кредитному учреждению, зависит от возможностей каждого конкретного банка. Но Абсолют-банк тоже идет по пути минимизации затрат на построение филиальной сети и оптимизации процессов в банке.

Зарплатный проект как основа для открытия филиала

Директор региональных продаж Альфа-банка Андрей Ластовецкий сообщил, что Альфа-банк исповедует минимализм в построении сети своих отделений, но делает это не в ущерб клиентским впечатлениям. В типичном отделении этого банка работает всего 5 сотрудников. Раньше отделения банка имели площадь от 100 до 200 кв. метров. Но сейчас отделения могут располагаться и на площади даже 50 кв. метров, и два специалиста за стойкой в таком отделении вполне справляются с потоком в 200 человек в день.

Встречать клиентов в отделении банка должен опытный сотрудник, поэтому в банке шли долгие дискуссии о том, кто должен выступать в данной роли, заявил Ластовецкий. Раньше, еще лет пять назад, практически все эти сотрудники были «почти что студенты», а теперь, кто бы ни встречал на входе в отделения посетителей, работу этого человека практически все клиенты оценивают на 5 баллов по 5-балльной шкале. «Были случаи, когда очень состоятельные клиенты банка приходили в отделение и отстаивали общую очередь, чтобы решить свой вопрос на десятки тысяч долларов, но при этом все равно они не видели ошибки в работе сотрудника на входе», – сообщил Ластовецкий.

И все же показатель сервиса в банке – время ожидания клиента в очереди, особенно время, которое проводит в ожидании клиент массового сегмента. Для Альфа-банка догма – клиент должен простоять в очереди не более 10 минут. Как замерить это время, ведь не будешь же опрашивать каждого выходящего из отделения банка, на это просто не хватит времени у сотрудников. С состоятельным сегментом все понятно: тут работают каналы личных отзывов. А вот в массовом сегменте банк старается собирать рассказы и отчеты тайных покупателей, как сотрудников других банков, так и добровольные отзывы простых клиентов. Отзывы влияют на мотивацию сотрудников, даже за один негативный отклик о качестве обслуживания к сотруднику отделения может быть применен штраф в размере 20% от зарплаты.

Офис Альфа-банка окупается, если он обслуживает минимум 5 тыс. клиентов. Типичный клиент имеет в банке два продукта – зарплатную карту и потребительский кредит, отметил Ластовецкий. С прошлого года у части типичных клиентов появились еще кредитная карточка и накопительный счет. А у других клиентов есть еще и страховые продукты, и инвестиционные услуги, но этот сегмент банк уже не относит к категории типичных клиентов.

При этом норматив на обслуживание состоятельного клиента – 30–40 минут.

Альфа-банк сейчас не ориентируется при размещении своих отделений на так называемую первую линию присутствия – как то центральные улицы и площади, и открывает отделения на второй линии. Это от того, что клиентопоток генерируют уже не отделения и их размещение, а другие каналы продаж. Цель отделения – не привлечь клиента, а качественно обслужить приходящих в него посетителей.

Самый главный канал продаж – все же, как и для большинства банков, это зарплатные проекты, и в среднем по своему размеру городе в 30–40 тыс. населения банк может получить 5 тыс. клиентов с помощью этого проекта. И этих клиентов успешно обслуживает отделение с 2 менеджерами, у каждого из которого зарплата всего 30–40 тыс. рублей.

Строить отделения на первой линии Альфа-банк все же будет, но очень точечно и не вкладывая в это строительство сумасшедшие средства, отметил Ластовецкий. В понимании банка город с 25–50 тыс. жителей и с зарплатным проектом в 5 тыс. карт достоин отделения на первой линии, и эти затраты окупятся. Но вторая линия для Альфа-банка – это не промышленная зона, это просто не самый центр города, а, возможно, улица, выходящая на центральную, или параллельная ей.

Золотой середины в отношении качества в обслуживании в банках сейчас нет, считает Ластовецкий, ведь банки обслуживают или богатых клиентов, или массовый поток. А средний класс появился в стране только в последние годы, поэтому еще никто и не знает, какое обслуживание нужно этой клиентуре. Но в Альфа-банке понимают, что этому клиенту интересны кредитные карты. Средний класс знает, что такое удаленные канал доступа, и клиент этой категории способен копить деньги, отметил эксперт Альфа-банка. Поэтому таким людям нужны депозиты, кредитные карты и счет с возможностью накопления денег. Из зала Ластовецкому был задан вопрос о том, готов ли этот клиент платить за перечисленные продукты и за сервис по ним дороже, чем клиент массового сегмента? Альфа-банк считает, что готов, ответил специалист, и это доказывают тарифы на обслуживание продуктов: в массовом сегменте и в среднем классе у Альфа-банка тарифы на услуги различаются в разы.

Сегментация клиентов в банке происходит по их доходам. В городах категории мегаполис и с населением ниже миллиона – эти доходы различаются при применении сегментации. В мегаполисе для того, чтобы попасть в категорию состоятельного клиента, человек должен зарабатывать больше, чем в маленьком городе. Но при этом привести четкую сегментацию по доходам для различных городов Ластовецкий отказался.

Фото: Альберт Тахавиев, Bankir.Ru

Принципы построения филиальной сети Банка Москвы

Руководитель дирекции развития розничных продаж Банка Москвы Вячеслав Дусалеев рассказал на форуме о принципах розничного формата, который применяет Банк Москвы при построении своей филиальной сети. Помещение отделения должно находиться на первом этаже, размещения на втором этаже любой высоты банк не приемлет, так как у банка на обслуживании много пенсионеров, это его социальная миссия, и для пенсионеров подниматься на второй этаж неудобно. У отделения банка должны быть большие витринные окна. «Сейчас правительство Москвы сильно ужесточает требования к рекламе, в том числе и банков, поэтому большие витринные окна работают как рекламные щиты», – поделился с присутствующими Дусалев.

Отделение банка должно иметь хорошо различимый вход с улицы. «Никакие проходы в отделение банка через другие помещения для нас также неуместны», – отметил специалист.

Вторая линия размещения для отделений банков также не подходит. Для открытия отделений Банка Москвы нужна только центральная улица города с большим пешеходным потоком. Банк должны видеть как с улицы, так и изнутри – поэтому в отделения банка должны непременно быть высокие потолки.

Для Банка Москвы в его отделениях необходимо и наличие активной зоны самообслуживания, так называемой площадки непосредственно за дверями отделения, но до стоек операционистов. В этой зоне обслуживание проходит 24 часа в сутки – там стоят банкоматы и терминалы с расширенными функциями управление счетом в банке.

Банк Москвы в последние годы активно переформатировал свою филиальную сеть, и, как считает представитель этой кредитной организации, это пошло на пользу бизнесу: банк показал 45% роста кредитного портфеля физическим лицам за 9 месяцев этого года.

При этом Банк Москвы открывает отделения разных форматов: в нем есть один стандартизированный модуль по обслуживанию богатых клиентов, три модуля по обслуживанию малого и среднего бизнеса и четыре модели по обслуживанию розничных клиентов.

Беготня за клиентом

Директор по развитию и сопровождению сети структурных подразделений банка «Ренессанс Кредит» Анна Елизарова отметила, что очень важно отслеживать то время, которое сотрудники тратят на свои операции, и проводят ли они эти операции в соответствии с общепринятыми в банке стандартами. Банк влияет на работу сотрудника с помощью материальных бонусов, нематериальной мотивации и обучения. Достаточно большое время – по сравнению с другими банками – сотрудники банка «Ренессанс-Кредит» занимаются «активностями», то есть поиском клиентов, заявила Елизарова. Причем это активности агрессивные – сотрудники банка ходят на разнообразные презентации, где они могут рассказать потенциальным клиентам о преимуществах своих продуктов, раздают листовки на улицах, активно рекламируют продукты банка «в полях». У этого банка нет возможности сидеть и ждать, когда клиент выберет продукты банка «Ренессанс-Кредит», так как отделения у банка находятся всегда в самом «топовом», самом дорогом месте. Банк для повышения продаж использует даже такие акции, как флеш-моб.

«Но нам надо еще и следить за тем, чтобы постоянное бегание сотрудников банка по улицам в попытке привлечь клиента приносило продажи продуктов. Если продаж нет, то надо сосредоточиться все же на конечном результате – сотрудники должны приносить банку прибыль», – отметила Елизарова. Если у сотрудника «провисает» какая-то часть его обязанностей – привлечение ли клиентуры, продажа продуктов, возвратность по кредитам или отчетность о сделанной работе, то сотрудник лишается бонуса. «Все активности человека должны находиться в равновесии», – считает Елизарова.

В ходе выступления Анна Елизарова продемонстрировала небольшой отрывок обучающего ролика для специалистов банка «Ренессанс Кредит» – «Технология продаж потребительских кредитов». В нем акцент делает на то, что сотрудник банка при общении с клиентом должен смотреть ему в глаза, сообщать все условия по продукту, узнавать параметры услуги, за которой в банк обратился клиент (например, для какой цели Вам нужен кредит?), называть клиента по имени и улыбаться.

Один из активных участников форума, директор департамента регионального управления сети Укргазбанка Александр Попов из города Киев отметил, что Укргазбанк сталкивается с вопросами миграции персонала. Поэтому любому банку надо понимать, что люди растут и пытаются выгодно продавать себя дороже, и далеко не всегда это происходит в рамках одной кредитной организации. «Но пока острота проблемы не стоит так – человек ушел, и отделение без него работать перестало», – сказал Попов, отметив, что в принципе, такая ситуация, когда на одном человеке держится все отделение, не сказка, и умному управленцу всегда надо прогнозировать, что же он будет делать, если ключевой сотрудник уволится.

Председатель правления банка «Раунд» Булад Субанов отметил, что перед возглавляемым им банком сейчас стоит дилемма – или идти по классической системе и открывать отделения или сосредоточиться лишь на Интернет-сервисах. «Я не сторонник полностью виртуальной сети», – заявил он, хотя не исключен тот факт, что данный банк в ближайшее время станет называться Мегафон-банком, и по логике ему следовало бы скопировать путь развития других банков, принадлежащих сотовым операторам в России. Но все же хотелось бы взять у коллег по телекомам лучшие банковские практики, и, анализируя их, постараться избежать ошибок, добавил Субанов. Поэтому он и посещает конференции, посвященные развитию филиальной сети.

Централизация или децентрализация?

Директор департамента сети Связь-банка Илья Помигалов рассказал о плюсах и минусах систем централизованного и децентрализованного подхода к принятию решений в филиальной сети банков. По его словам, основные постулаты сторонников централизации принятия решения в филиальной сети – централизация позволяет повысить управляемость региональных подразделений. Централизация позволяет также повысить скорость принятия решений в банке, полагают сторонники этой системы. Отчасти – да, но пересылка всех документов в головной офис сильно затрудняет принятие решений, не соглашается Помигалов.

Основные постулаты сторонников децентрализованной модели – она позволяет повысить скорость принятия решений на уровне региональных подразделений, так как люди на местах лучше знают ситуацию у себя в регионе. В этой ситуации плюс данной модели в том, что управляющий в регионе – сам у себя хозяин, и эта система построения бизнеса прекрасно работает, если управляющий толковый. «Если управляющий – хороший хозяйственник, тогда банку сильно повезло», – отметил эксперт. Но это имеет и оборотную сторону – например, когда такой управляющий своим росчерком пера может выдавать кредиты, предположим, своим друзьям. А непросчитываемость бизнеса таких друзей часто приводит к тому, что банку приходится списывать эти выданные деньги в убыток.

Поэтому самое оптимальное – это гибридный вариант управления сетью, считает Помигалов. Он строится на основе централизации в одном или нескольких региональных центрах – то есть через создание кооперации филиалов банков для принятия решений. И уже одобренные этим кустом решения выносятся на рассмотрение в головной офис банка. Например, в каком-то банке нужно выделить кредитный лимит на несколько десятков миллионов рублей. Из филиала заявка поступает не в Москву, а, например, из Ханты-Мансийска – в Новосибирск. А уже после одобрения в Новосибирске этой заявкой занимается офис в Москве.

У Связь-банка 51 филиал в регионах и сеть в Москве. Помигалов заявил, что он не представляет, как можно создавать под каждый отдельный регион свой продукт. Поэтому у Связь-банка продуктовая линейка для всех уголков России стандартизирована. Конечно, есть вариации в предложениях для корпоративных клиентов в разных уголках страны, но для розницы во всех регионах продукты стандартные. Но, правда, продажи различных продуктов в разных регионах проходят с различной интенсивностью. Есть регионы, где активно народ берет потребительские кредиты, но люди совсем не берут ипотеку и, наоборот. Поэтому банку стараться от каждого региона взять максимум – это хорошо, но требовать 100% продаж всей продуктовой линейки во всех регионах – просто нереально.

Директор дирекции прямых продаж ОТП-банка Виктория Тайц заявила, что у централизованной и децентрализованной моделей есть свои преимущества. И при этом она, скорее, выступает за децентрализованную, так как Россия – очень большая страна, и из офиса в Москве не видно, что же лучше делать в Благовещенске. В каждом регионе сам руководитель банка должен решить, что делать – пойти сотруднику раздать 178 листовок или ждать клиента в офисе, разговаривая с ним по телефону.

Тайц отметила, что лично для нее вся России по потреблению банковских продуктов делится на «до» и «после» Урала. В Азии – шикарно идут кредитные продукты, а вот в Европе – отлично собираются сбережения. Правда, Москва в этой схеме стоит особняком.

Руководитель московского филиала Азиатско-Тихоокеанского банка Татьяна Чеконова заявила, что как раз ее-то банк и имеет головной офис в городе Благовещенск, проблемы которого из Москвы плохо можно увидеть. Управляющие точками продаж (а их у банка 300) практически все время проводят «в полях» – учат сотрудников банка продавать продукты. Но опыт показывает, что отличный продавец плохо может быть руководителем, и поэтому 2014 год у банка пройдет под лозунгом «научи сотрудника быть мини-руководителем». Задача – понять, почему условно одинаковые точки в разных городах дают разный результат. И делается это для того, чтобы избежать ситуации, о которой предупреждал Александр Попов из Укргазбанка – что руководитель ушел, и филиал перестал работать.

Вице-президент блока «Сеть» Инвестбанка Татьяна Федосеева добавила, что чем меньше дружат IT-системы банка между собой, тем больше полномочий по продажам спускается ниже. Уровень делегирования полномочий по продажам также различается по степеням интеграции обработки данных. Если в Лето-банке все централизовано, то и логично, что все отделения продают практически монопродукт – и такие продажи, как и саму сеть отделений, построить легче.

Универсальный путь развития

Директор дирекции розничного бизнеса банка «Санкт-Петербург» Марина Гориловская рассказала про опыт банка, только выходящего на путь создания розницы. Сеть этого банка состоит из универсальных офисов, так как розницу банк развивает всего лишь два последних года, и этот путь для себя банк считает правильным.

Директор дирекции развития сети Сбербанка Михаил Шевцов сообщил, что он выступает за универсальный филиал банка, в котором есть место и для обслуживания розницы, и для работы с корпоративным клиентом. А уже сама жизнь все расставит на свои места, на обслуживании какой клиентуры надо сделать упор именно в этом филиале: если в него будет приходить больше физических лиц, то филиал будет розничный, а если больше предпринимателей – то более бизнесовый.

«Но в будущем нас всех ждет снижение маржи и обострение конкуренции. В банковский бизнес приходят коллеги из нефинансовых секторов рынка – телекомы и ритейлеры. Полтора года был передел рынка платежей – его захватили платежные компании, сильно потеснив банки, что еще сильнее снизило банковскую маржу», – заявил Шевцов.

Поэтому банки или снизят маржу, и будут открывать низкозатратные отделения, потому что другие они просто не окупят, считают участники форума. Или, быть может, все же произойдет чудо, и клиенты не перестанут ходить в филиалы, а банки удержат таких клиентов? Ответа пока нет – догоним ли мы Запад с его низкой маржой в банковском бизнесе или сохраним клиентуру в отделениях, отметил Шевцов.

Он напомнил, что соседи по бывшему СССР активно рвутся в Евросоюз – например, та же Украина. У России есть возможность изучить, что же ждет банковский бизнес в этой стране в ситуации, когда в нее напрямую со своими филиалами зайдут международные банки. Ведь не исключен вариант, что международное сообщество когда-нибудь все же вынудит и Россию согласиться на открытие филиалов международных банков в нашей стране.

Сбербанк же идет по пути быстрой трансформации своих филиалов – появляется все больше отделений, которые могут быть переформатированы за 2 дня под новые условия работы. Также Сбербанк сокращает низкоприбыльную филиальный сеть, например, в селах, и переходит со стационарного формата обслуживания клиентов на мобильный – это так называемые офисы на колесах.