Содержание Тема 1. Теоретические основы проектной деятельности. 7 Тема 2. Технология проектной деятельности и управления проектами.
3 Содержание Введение. 4 Тема 1. Теоретические основы проектной деятельности. 7 Лекция 1. Что такое «проект» и «управление проектом». 7 Лекция 2. Элементы проектной деятельности. Классификация проектов. 11 Лекция 3. Содержание и процессы управления проектами. 17 Тема 2. Технология проектной деятельности и управления проектами. 21 Лекция 2. Методика управления проектами. Предпроектный анализ. 27 Лекция 3. Формулировка концпеции проекта. Мобилизация ресурсов проекта. 29 Лекция 4. Подсистемы проекта и предварительные замечания по управлению каждой из них. 34 Тема 3. Управление подсистемами проекта. 36 Лекция 2. Качественное и количественное управление проектом. 40 Лекция 3. Управление проектными коммуникациями. 42 Лекция 4. Управление проектными рисками. 44 Тема 4. Мониторинг и постпроектный анализ. 47 Лекция 1. Постпроектный мониторинг и анализ оказанного воздействия. 47 Лекция 2. Управление изменениями внутри проекта. Менеджмент снижения издержек. 49 Приложение 1. Культура проектного управления. 51 Список рекомендуемой литературы. 54
4 Введение Управление проектами, иначе проектный менеджмент, является наиболее востребованным и универсальным направлением в современном менеджменте. Его популярность связана с обширностью уровней, на которых проектный менеджмент может применятся, начиная от масштабных проектов, реализуемых целыми государствами и транснациональными корпорациями и заканчивая незначительными стартапами с коллективом всего 3-5 человек. С другой стороны, поражает обширность областей человеческой деятельности, где проектный менеджмент может быть применен начиная от бизнеса и заканчивая деятельностью общественных, в том числе религиозных, организаций. Таким образом, современные авторы, исследователи теорий и практик управления, относят проектный менеджмент к области инновационного развития организаций, так как управление проектами значительно влияет на качественный и количественный рост и развитие коммерческих, государственных и общественных организаций. Помимо этого, инновационность проектного менеджмента связана с тем, что это комплекс методик (а не одна) и направлен он на развитие организации в условиях современного мира условиях стремительного роста научно-технического прогресса, перманентного появления все новых форм связи, технологий, идей и движений. Все вышеописанное объясняет тот факт, что в современных образовательных программах управление проектами выделяют в отдельную учебную дисциплину. Отличие применения управления проектами на приходе, да и вообще в рамках деятельности Русской Православной Церкви, от применения в светской среде заключается в том, что оно направлено на поддержку Церкви, на просвещение наиболее большего числа людей светом Христовой Истины (т.е. проповедь и миссионерство), а также на духовный рост и духовное развитие тех, кто участвует в управлении проектами. С точки зрения практического применения проектного менеджмента в молодежном служении, а также в работе с 4
5 молодежью, необходимо отметить два важных аспекта. Во-первых, уровни применения проектный менеджмент можно применять как в рамках деятельности отдельных молодежных отделений при приходах Русской Православной Церкви, так и при координации крупных, в том числе всероссийских и региональных мероприятий. Причем, чем более масштабным является мероприятие, тем сильнее заметна эффективность управления проектом. Во-вторых, сам по себе проект не подразумевает привязки к какой-либо организации, в некоторых случаях православная молодежь может быть объединена в рамках того или иного проекта (культурно-просветительской программы, благотворительной акции, спортивного соревнования, музыкального фестиваля, молодежного слета и форума и пр.) до тех пор, пока проект не будет завершен. По завершении проекта такое молодежное движение расформировывается. Подобная модульность позволяет проводить те или иные мероприятия точечно, а также существенно сокращать издержки на поддержание жизни тех или иных устойчивых молодежных организаций. Таким образом, очевидно, что представители православной молодежи (молодежные лидеры в первую очередь), а также члены Церкви работающие с молодежью обязаны владеть проектным менеджментом и уметь эффективно применить его в своей деятельности. Цель данного методического пособия: формирование теоретических знаний, необходимых для профессиональной деятельности в области управления проектами, а также предоставления комплексных знаний по вопросам управления и создания методической базы формирования у учеников компетенций в области проектного менеджмента. Задачи пособия: 1. Знакомство с одной из наиболее востребованных и актуальных на сегодняшний день тенденций в современном менеджменте; 2. Раскрытие признаков проекта. А также обоснование 5
6 возможностей и ограничений проектного менеджмента; 3. Формирование теоретического понимания и методологических знаний по организационным, концептуальным, технологическим основам разработки проектов; 4. Приобретение навыка анализа и оценки результативности, эффективности и качества проектов; Настоящее пособие предполагает определенные формы проверки полученных знаний у учеников посредством вопросов для самопроверки в конце каждой лекции. Помимо этого, успешное использование настоящего пособия предполагает, что в конце курса учащиеся будут должны предоставить план своего собственного проекта и сопутствующих ему документов календарного плана, бюджета, отдельных смет и пр. 6
7 Тема 1. Теоретические основы проектной деятельности. Лекция 1. Что такое «проект» и «управление проектом». Основные характеристики, временное и функциональное деление проекта. План лекции 1. Основная терминология. Анализ понятия «проект». 2. Отличие «молодежного проекта» от «проекта» в целом. Краткое содержание Торжество массового производства в 1960-ые года, стремительная дифференциация труда в 1970-ые вместе с параллельным ростом технического прогресса, повсеместным внедрением электроники, расширением использования новых видов коммуникации и ростом новых форм и отраслей производства и услуг на рубеже 80-ых 90-ых годов XX века заставило управленческие круги многих компаний и даже государств задуматься над изменением процесса работы, процесса производства продуктов и услуг для повышения эффективности, снижения издержек и сокращения сроков выдачи готового продукта. Именно так, в деловой среде созрел проектный менеджмент. Он развивался примерно с середины 1970-ых годов и является плодом постиндустриальной экономической системы. Появлению проектного менеджмента предшествовало появление и развитие менеджмента как такового, который занимал доминирующее положение в эпоху индустриального производства и своей верхней точки развития достиг в середине XX века. Закат общего менеджмента совпал с удовлетворением основных человеческих потребностей в еде, безопасности, жилье и одежде. Системы массового производства, появление все новых и 7
8 новых станков и конвейерная революция Генри Форда обеспечили огромное количество людей дешевым, но достойным жильем, одеждой, транспортом. Относительное политическое спокойствие и отсутствие серьезных потрясений сформировали на северном полушарии планеты средний класс, внимание которого все больше и больше стали привлекать уникальные индивидуальные проблемы и пути их решения. На волне поиска этих решений и возникает проектный менеджмент. В основе управления проектами лежит понятие «проект». Проект (от лат. projectus буквально брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперед, торчащий) строго ограниченное по времени предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги, результата или же воздействия. Проект это уникальное действие, в отличие от отдельных операций в рамках постоянной деятельности организации или коллектива. Так, например, регулярные благотворительные акции или же регулярные творческие вечера, которые проводит православная молодежная организация не могут быть проектом, так как подразумевается, что эти вечера и акции проводятся регулярно, т.е. постоянно. Проект же подразумевает однократность действия. Именно поэтому проект имеет строгие и четкие временные рамки начало и конец, - которые, как правило, совпадают по времени с памятными датами или какими-либо особенными событиями. Например, организация концерта в честь 700-летия со дня рождения святого преподобного Сергия Радонежского это проект, так как подобный юбилей может проходить лишь один раз и не более того. Соответственно само мероприятие определяет совершенно уникальный подход к его организации. Следующей характерной чертой проекта является его целевая определенность. Проект всегда направлен на получение результата. Например, оказание поддержки обездоленным и бездомным в рамках благотворительной деятельности не может быть проектом само по себе, так как не предусмотрено конечного результата. 8
9 Но создание многофункционального центра поддержки с волонтерами из числа православной молодежи или же постоянно действующего миссионерского центра является проектом, так как результат изначально возможно спрогнозировать. Иными словами, управление проектом предусматривает конечный результат проекта, участники с самого начала знают и планируют, чем должно закончится их предприятие. Проект в общем виде это дело, деятельность или мероприятие. предполагающее осуществление комплекса действий для достижения определенных целей. При этом одной из самых важных слагаемых проекта является его материально-техническая база. Итак, проект - это совокупность скоординированных уникальных действий, с установленными сроками начала и конца их осуществления, для достижения запланированных и определенных заранее целей в пределах этих сроков, с заложенными в план проекта затратами и предполагаемыми рисками. Управление проектами это особая область менеджмента, которая легла в основу современного управления широким спектром организаций и человеческих сообществ, начиная от коммерческих предприятий и заканчивая государственными и общественными структурами. Проект разделяется на несколько составных частей: 1. Цель или цели это не только конечный результат, но и оценка влияния результата на область применения, а также выявление новый областей деятельности, выход на которые дает успешная реализация проекта. 2. Методология и технология проекта фактические задачи и способы их решения для достижения целей. 3. Система управления проектом в рамках нее проводится разграничение ответственности исполнителей, области компетенции и распределение ресурсов, организация информационного 9
10 взаимодействия между участниками. 4. Смета или расчет ресурсов проекта, стоимость проекта. 5. План реализации проекта, в котором строго определены сроки выполнения задач и объемы промежуточного продукта. 6. Обзор необходимых контактов, посредников, агентов и подрядчиков в исполнении проекта. Контрольные вопросы для самостоятельной работы студентов 1. Что такое «проект»? В чем особенность православного молодежного проекта? 2. Что такое «управление проектами»? Расскажите кратко о становлении этой дисциплины в рамках общего менеджмента. 3. Где представители православной молодежи (молодежные лидеры и пр.) могут применить проектный менеджмент? 4. Назовите составляющие элементы проекта. 10
11 Лекция 2. Элементы проектной деятельности. Классификация проектов. План лекции 1. Понимание составных частей проекта. Внутрипроектные процессы и операции. 2. Виды проектов. Краткое содержание Фактически любой проект состоит из двух составляющих временной или линейной части исполнения (она же процессуальная часть) и компонентной части (основная часть). В предыдущей лекции мы говорили о последней составляющей. Проект состоит из цели (или целей). Цель - это и конечный результат, и оценка влияния результата на область применения. Цель также подразумевает некоторый прогноз на успех реализации последующих проектов в той же области применения. Область применения проекта это собственно то поле деятельности, в рамках которого проводится проект. Как сам инструментарий проекта, так и управление им во многом зависит от того, как в рамках какого-либо поля он реализуется. Например, организация книжной ярмарки при приходе включает в себя несколько областей применения это из приходская жизнь и миссионерство (так как предполагается, что помимо членов прихода на книжную ярмарку могут прийти и совершенно неверующие, но интересующиеся Православием, люди), экономическая область применения (книжная ярмарка может быть направлена на получение дохода с торговли книг и пополнение бюджета храма, последующее финансирование молодежного движения при приходе, или же 11
12 благотворительность), оказание влияния на общественное мнение (так книжная ярмарка может проводится с целью увековечить память того или иного писателя, или же привлечь внимание приходящих к его трудам, или к тем или иным общественным проблемам и пр.) В данном случае многое зависит как от содержания продаваемых книг, так и времени проведения книжной ярмарки. Однако, лишь на этом небольшом примере мы можем увидеть как всего лишь один проект направленный на проведение одного мероприятие может содержать несколько областей применения. От управляющих проектом зависит какой акцент будет поставлен на том или ином проекте, на том или ином мероприятии. Следующая составная компонента: методология и технология проекта собственно задачи проекта и возможности их решения. Методология проекта полностью зависит от области применения и конечного результата. Технология проекта более гибкое понятие, так как то или иное предприятие может быть реализованно разными способами. Еще одна компонента: система управления проектом. Как уже было сказано система управления включает в себя разграничение ответственности исполнителей, область компетенции, распределение ресурсов, организацию информационного взаимодействия между участниками. Одной из самых важных составляющих является смета проекта, т.е. расчет стоимости его реализации. Смета составляется в том случае, если возможность осуществления проекта зависит от материальной поддержки и наличия материальных ресурсов (финансов, технических аппаратов и пр.) План реализации проекта, еще одна составляющая, которая определяет сроки выполнения тех или иных задач и операций. В некоторых случаях план содержит анализ уже выполненных задач, который влияет на конечное выполнение проекта. В таком случае весь последующий план меняется. Например, при проекте организации паломнической или туристической поездки случайно 12
13 меняется состав участников, место остановки (гостиница или отель) или же маршрут. В случае такого изменения управляющие проектом вносят поправки в последующую его реализацию. В приведенном примере может быть и другая проблема, невозможность внесения изменений в план проекта в процессе реализации (например, какаялибо чрезвычайная ситуация в ходе его исполнения), в таком случае план проекта имплицитно должен содержать и предусматривать те или иные форс-мажорные ситуации. Таким образом, важность плана не только в линейном списке задач, но и в прогнозировании и готовности к разным вариантам развития его реализации. Последней важной составляющей частью проекта является обзор необходимых контактов, посредников, агентов и подрядчиков, т.е. исполнителей. Лучше всего, чтобы подобный обзор имел четкий выраженный вид списка или же отчета. Важность этого компонента тяжело переоценить, так как во многом благодаря нему участники проекта и управляющие им, понимают объем необходимой работы, сложности ее исполнения и свою собственную компетентность в тех или иных вопросах. Помимо этого проект делится на временные периоды, которые имеют и функциональное значение. Эти временные составляющие называются процессы. Процесс это совокупность действий, приносящих результат. Процессы могут быть параллельными или последовательными, в зависимости от нужд исполнения проекта. Процессы делятся на две группы: организационные и исполнительские. Организационный процесс отвечает за организацию выполнения проекта, планирование работы, корректировку сроков, стоимости, затраченных ресурсов и отчетности по проекту. Исполнительский процесс отвечает за спецификацию 13
14 изготовления продукта, технические и методологические аспекты выполнения конкретных задач. Процессы характерны тем, что в любом проекте, ради сохранения ресурсов и времени его выполнения, происходит наложение одних процессов на другие. Наиболее частое наложение параллельное протекание организационных и исполнительских процессов. По протеканию процессы можно разделить на 6 групп: 1. Процессы инициации принятие решений о начале выполнения проекта; 2. Процессы планирования определение целей, задач и прочих составляющих проекта; 3. Процессы исполнения координация людских и материальных ресурсов; 4. Процессы анализа определение соответствия выполняемых действий изначальному плану выполнения проекта; 5. Процессы управления определение корректирующих воздействий на выполнение проекта при их необходимости; 6. Процессы завершения формализация выполнения проекта, отчетность. Наложение процессов параллельное протекание организационных и исполнительских процессов. Все проекты могут быть классифицированы в зависимости от масштаба, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации. По масштабу проекты разделяются на микропроект, малый, средний, мегапроект. Микропроект выражен, чаще всего, в индивидуальной инициативе для себя (например, личная инициатива молодого человека поступить в университет или же 14
15 съездить на отдых), т.е. микропроект чаще всего включает в себя лишь одного актора, одного выполняющего. Он также, чаще всего, не требует внешнего финансирования, специального оборудования и может проводиться благодаря подручным средствам. Малые проекты невелики по масштабу и просты в исполнении. Чаще всего малый проект подразумевет выполнение небольшим коллективом. Малый проект предусматривает упрощенные варианты планирования и реализации, руководящее лицо в таком проекте чаще всего один человек. Средние проекты наиболее распространенный тип проектов. По времени их продолжительность более года, но менее 3-5 лет. Они требует большой команды разнообразных специалистов и значительных инвестиций на начальном этапе. Наконец, мегапроекты это масштабные целевые программы, которые включают в себя несколько средних или малых проектов, объединенных общей целью и имеющих общую материальную базу. По сложности проекты подразделяются на простые, сложные по организации, технически сложные и сложные комплексно. По срокам проекты делятся на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочные проекты исполняются в пределах года. Среднесрочные от одного до двух лет. И наконец срок долгосрочных проектов не регламентирован и может длиться даже более 10 лет. Также проекты могут быть классифицированы по уровню участников на международные, отечественные, региональные и местные (например, муниципальные). В зависимости от изменений и того влияния, которое должны произвести проекты, они классифицируются на инновационные и реставрационные. Разница лишь в том, что инновационные проекты привносят что-то абсолютно новое в деятельность организации, а реставрационные проекты направлены на поддержание уже существующей деятельности. 15
16 Важной системой классификации проектов является их материальное обеспечение. Так проекты могут быть: инвестиционными, т.е. направленными на получение прибыли; спонсорские, кредитные, бюджетные и благотворительные. Контрольные вопросы для самостоятельной работы студентов 1. Назовите основные составляющие любого проекта. 2. Назовите виды процессов из которых состоит проект. 3. На основании освоенного материала приведите виды классификации проектов, приведите свои варианты классификации. 16
17 Лекция 3. Содержание и процессы управления проектами. План лекции 1. Задачи и структура управления проектами. 2. Сравнение классического менеджмента и проект-менеджмента. Краткое содержание Нужно помнить, что управление проектами это в первую очередь методологический комплекс, искусство правильной организации деятельности и планирования. Для более эффективного и в конечном итоге успешного управления проектом, необходимо определить задачи управления проектами. Среди них: Определение конечной цели и ее обоснование; Выявление структуры проекта (развернутый план подсистем, процессов и материального обеспечения); Оценка реальных и потенциальных источников и объема финансирования; Формирование команды исполнителей и назначение ответственных лиц; Подготовка и заключение контрактов, договоров, найм подрядчиков (в случае, если своими силами тот или иной этап проекта выполнить невозможно); Определение срока выполнения проекта; Расчет сметы и бюджета; Учет рисков; Назначение и дальнейшее обеспечение контроля над выполнением проекта. 17
18 На второй задаче, а именно определении структуры проекта необходимо остановится подробнее, так как именно она обеспечивает основу для понимания того, как именно нужно управлять проектом. Структура включает в себя несколько разделов: Содержание определение жизненного цикла проекта и среды, в которой он реализуется; Процесс управления описание общих требований к реализации проекта. Процесс включает в себя несколько отделов: управление замыслом (иными словами, разработка стратегии проекта); управление содержанием (иными словами, управление планом); управление временем (составление расписания, графиков, определение продолжительности выполнения задач и совершения операций); управление финансами (контроль стоимости отдельных задач и операций); управление качеством (контроль за достижением запланированных ранее результатов); управление коммуникациями (контроль над отчетностями и распределением информации по компетенциям сотрудников); управление рисками (выявление потенциальных и реальных рисков); управление обеспечением (контроль своевременного материальнотехнического обеспечения решения задач и исполнения операций). При ознакомлении с особенностями проектного менеджмента встает вопрос о том, что структура и многие характеристики проекта не являются такими инновационными как это может показаться. Однако, для того чтобы понять его уникальность необходимо сравнить проект-менеджмент с общим функциональным менеджментом. В рамках общего менеджмента управляющий создает ряд постояннодействующих функций (это связано с тем, что общий менеджмент как направление в изучении управления возник в среде организации производства, соответственно он близок индустриальной системе производства больше нежели 18
19 постиндустриальной и в этом смысле слова устарел). В проектменеджменте управляющий ставит подробную уникальную цель для каждого проекта, что не подразумевает серийного производства. В общим менеджменте руководство осуществляется над постоянно действующим подразделением, в проект-менеджменте единица руководства проект, ограниченный по времени. В общем менеджменте коллектив, функции каждого его члена, жестко определены, а управляющая команда стабильна. В проект-менеджменте коллектив подвержен постоянной ротации. Состав команды исполнителей может меняться в зависимости от требуемых для проекта функций и компетенций сотрудников. Проект подразумевает объединение в одной команде разнопрофильных специалистов, в общем менеджменте ряд специалистов со смежными или одними и теми же специальностями объедены в единое подразделение. Самым важным является позиция лидера, в общем менеджменте руководитель обязан знать о выполняемых действиях, работе, предприятии, операциях больше чем его сотрудники (пирамидальность управления по критерию компетенции и обладания знанием/опытом), в проектном менеджменте менеджеру можно и не быть специалистом в той или иной области, так как он управляет подобными специалистами. Это в свою очередь ведет за собой и иное отношение к работе как таковой в общем менеджменте позиция руководителя стабильна, в проектном она зависит от времени исполнения проекта, по окончании которого менеджер проекта остается «временно безработным». Таким образом, карьера проектного менеджера (как впрочем и его работа) имеет «горизонтальный» («хаотический») характер, а карьерный рост заключается в осуществлении все более сложных и масштабных проектов. Карьера же менеджера общего профиля все более высокие должности в своей функциональной сфере. В связи с этим отличается и зарплата менеджеров в случае с общим менеджментом это стабильный оклад, который растет в зависимости от занимаемой должности, в случае с менеджером проектов это бонус от выполнения проекта, который растет в зависимости от 19
20 сложности самого проекта. Наконец, главное отличие состоит в том, что менеджер проектов призван осуществлять изменения, привносить новое в деятельность или же создавать новые сферы деятельности. В общем менеджменте самым важным, наоборот, является поддержание в рабочем состоянии тех функциональных схем, которые были созданы ранее. Контрольные вопросы для самостоятельной работы студентов 1. Укажите разницу между задачами и структурой проекта. 2. Назовите составляющие структуры проекта. 3. Напишите эссе, в котором постарайтесь раскрыть разницу между общим и проектным менеджментом. 20
21 Тема 2. Технология проектной деятельности и управления проектами. Лекция 1. Жизненный цикл проекта, его основные этапы. План лекции 1. Временные процессы выполнения проекта. 2. Наложение процессов, цикличность процессов, взаимосвязь процессов. Краткое содержание Жизненный цикл проекта совокупность всех этапов его выполнения. Универсального разделения проекта по этапам не существует. В данном случае управляющие должны руководствоваться теми результатами, которых они хотят добиться, целями проекта и наличием материальной базы. Все это в совокупности поможет определить внутренние циклы и продолжительность задач. Тем не менее, можно выработать некоторую общую схему, которая поможет начинающим менеджерам определиться с оформлением этапов проекта на уровне планирования. Обычный жизненный цикл проекта: Разработка концепции проекта, обоснование целей и издержек, т.е. «предпроектный анализ»; Планирование; Исполнение задач; Завершение проекта, «постпроектный анализ». Не стоит путать этапы проекта с процессами проектами, о которых мы говорили в предыдущих лекциях. Этап намного шире процесса. Этапы всегда идут друг за другом. Процессы могут 21
22 налагаться друг на друга. Схема наложения процессов. Рис. 1 Взаимодействие этапов подчинено строгой последовательности, процессы же могут взаимодействовать параллельно. В частности, процессов контроля, процессов исполнения и процессов планирования, где каждый дополняет другой. В связи с этим процессы подвержены цикличности, этапы же происходят лишь один раз. В рамках одного проекта невозможно пройти повторно один и тот же этап. Так процесс инициации может запускать несколько разных процессов в рамках одного проекта несколько раз. При срыве сроков или неудачи в выполнении той или иной задачи вся совокупность процессов может быть запущена заново после анализа недочетов, которые привели к неудаче. Контрольные вопросы для самостоятельной работы студентов 1. Что такое жизненный цикл проекта? 2. Перечислите различия этапов проекта от процессов. 22
23 Лекция 2. Методика управления проектами. Предпроектный анализ. План лекции 1. Проблема как сердцевина проекта. 2. Анализ ситуации. Краткое содержание Разработка проекта начинается с постановки проблемы, которую данный проект должен решить, или же приблизить решение, если для решения одной проблемы необходим ряд проектов. Проблема осознанное противоречие между реальным состоянием дел и желаемым будущим. Для выявления проблемы, ее масштабов, ее характерных особенностей, используется предпроектный анализ. Главная цель и результат предпроектного анализа обоснование актуальности и необходимости проекта. Предпроектный анализ состоит из семи ступеней осмысления проблемы: 1. Описание ситуации ситуация должна быть описана именно в том негативном ключе, на который в дальнейшем будет направлены действия управляющих проекта. Желательно, чтобы ситуация была описана статистическим методом, с приведением данных в виде таблиц, графиков и блок-схем. Это значительно облегчает понимание проблемы. 2. Выявление причин сложившейся ситуации эта ступень важна для определения темы проекта и формы его проведения. 3. Формулировка проблемы. 4. Обоснование актуальности проблемы (не путать с 23
24 актуальностью проекта) под обоснованием проблемы в первую очередь подразумевается ее распространенность и давность. 5. Выявление характера решения проблемы на этой ступени необходимо определить решалась ли данная проблема до вас и если да, то кем, как, когда и при каких условиях. Также необходимо понять и учесть в дальнейшем хорошие и плохие стороны этого решения. 6. Описание последствий проблемы на этой ступени нужно понять, что будет, если не решать проблему (достаточно часто именно на этом уровне планирование проекта заканчивается, так как управляющие приходят к выводу, что проблема в ближайшем будущем может исчерпать сама себя). Также нужно понять, что будет, если проблему решить встанет ли на ее место ряд других проблем или сама ситуация разрешиться. На этой же ступени необходимо отметить какую роль играет проблема для организации или движения тактическую или стратегическую. Это определит и характер проекта и уровень его важности. 7. Наконец, последняя ступень это определение целевых групп проекта определение того, на кого направлен проект. Контрольные вопросы для самостоятельной работы студентов 1. Что такое проблема и какова ее роль в построении проекта? 2. Перечислите семь ступеней предпроектного анализа, объясните назначение каждой из них. 24
25 Лекция 3. Формулировка концпеции проекта. Мобилизация ресурсов проекта. План лекции 1. Формулировка концепции проекта. Управление замыслом и разработка целевой структуры. Устав проекта. Критерии успеха и критерии неудачи. План управления проектом. 2. Характеристика ресурсов. Анализ ресурсов. Краткое содержание Формулировка концепции проекта происходит в два шага определение замысла и управления им, а затем разработка целевой структуры. Управление замыслом проекта предполагает разработку стратегии проекта. Стратегия в свою очередь должна давать ответы на следующие вопросы: 1. Что необходимо изменить в сложившейся ситуации, как решить проблему? 2. В каком направлении необходимо изменить ситуацию? 3. Что мы получим после проделанных изменений? 4. Что необходимо сделать для изменений? 5. Почему именно такой род изменений наиболее эффективен в сложившейся ситуации? После ответов на все эти вопросы необходимо подготовить документ, который называет устав проекта. Устав проекта (project charter; паспорт проекта) официальный документ проекта, дающий право менеджерам проекта привлекать необходимые ресурсы и представлять проект для сторонних лиц. 25
26 В случае, если решение о реализации проекта зависит от вышестоящего руководителя, менеджер проекта использует устав проекта в качестве презентации проекта, с целью убедить вышестоящее руководящее лицо в его необходимости. Убеждение, или иначе обеспечение принятия решения в проект-менеджменте называется «инициацией проекта». Для этапа инициации характерны следующие действия: 1. Признание необходимости реализации проекта; 2. Определение цели (целей) проекта; 3. Определение границ проекта; 4. Определение ожиданий всех участников и заинтересованных лиц (иными словами, что дает проект его участникам и заинтересованным лицам); 5. Определение объема работ и потребностей (иными словами, сколько нужно сделать и сколько для этого понадобится ресурсов); 6. Определение членов команды проекта; 7. Определение руководящего ответственного лица проекта; В текст устава проекта добавляются критерии успеха и критерии неудачи. Критерии успеха факторы успешного исхода начатого проекта; Критерии неудачи факторы, влияющие на провал начатого проекта. После составления устава (паспорта) проекта, главный менеджер проекта при участии команды проекта составляет план управления проектом. План управления проектом документ, отражающий все подсистемы проекта, смету, материальные потребности, возможные трудности его исполнения, сроки и пр. 26
27 Конференции с экспертами Международный форум «Вера и дело»
28 Встреча с интересными людьми День Героев Отечества
29 Проект «Помощь ближнему» Спортивные Георгиевские игры
30 Молодежный православный лагерь Проект «Есть такой праздник»
31 Следующий шаг, после составления устава проекта и плана управления разработка целевой структуры. Целевая структура имеет четкую иерархическую форму. Так все действия внутри проекта делятся на задачи, которые в свою очередь делятся на операции. Задача проекта мини-цель или же мини-проблема внутри проекта, достижение которой позволяет приблизить осуществление основной цели проекта. Операция действие (или набор действий) как однократных, так и многократных, в рамках одной задачи для решения этой самой задачи. Целевая структура проекта имеет конкретное предназначение разбиение проекта на несколько небольших компонент (отдельных задач или цепочек задач) для их более легкого восприятия, определения их места в проекте и очереди в выполнении. В управленческой литературе целевая структура проекта также имеет иное название «иерархическая структура работ» или же «иерархическая декомпозиция работ». Декомпозиция нужна управляющим для определения точного количества пакета задач и их содержания. Целевая структура проекта чаще всего выражена графически в т.н. «дереве целей». Пример целевой структуры проекта. Рис. 2 31
32 Построение древа целей следует дедуктивному принципу, где на самом верху находится ряд главных целей и общая цель проекта, которым подчиняются второстепенные цели меньшего масштаба снизу. При этом самым важным является самый нижний уровень уровень конкретных задач и операций. Именно на этом уровне становится ясно, что конкретно делать для достижения желаемого результата. Для определения операций и задач последнего уровня необходимо доскональное знание необходимых ресурсов. Ресурсы (от фр. resource вспомогательное средство) чаще всего понимается как наличие финансовых средств. Однако, это достаточно узкий взгляд. Понятие «ресурсы» необходимо толковать шире, как совокупность всех технических, и не только, средств, методов, материалов, возможностей для использования в проекте. Типов и классификаций ресурсов достаточно много. Ниже приведены лишь некоторые из них: Интеллектуальные уровень знания участников проекта, их компетентность и опыт; Материальные наличие помещений, оборудования, техники и пр.; Финансовые совокупность всех видов денежных средств; Правовые наличие нормативных документов (лицензий, сертификатов и пр.); Информационные наличие систем коммуникации, регулярного поиска информации, баз данных и пр. Все ресурсы в свою очередь подразделяются на две категории: актуальные и потенциальные. Актуальные ресурсы те ресурсы, которые проект уже имеет в своем распоряжении; 32
33 Потеницальные ресурсы те ресурсы, привлечение которых желательно, но которых пока нет в наличии. Контрольные вопросы для самостоятельной работы студентов 1. Назовите два самых важных и первостепенных документа проекта? 2. Опишите каждый из них, их составляющие. 3. Что такое целевая структура проекта? 4. Почему финансовые ресурсы являются лишь одним из видов ресурсов? 33
34 Лекция 4. Подсистемы проекта и предварительные замечания по управлению каждой из них. План лекции 1. Подсистемы проекта. 2. Особенности управления каждой из них. Краткое содержание Подсистема проекта одна из сторон управления показателями проекта (временем, финансовой составляющей, командой и пр.) В трудах разных авторов по проектному менеджменту мы находим несколько разные классификации подсистем проекта. Однако, в данном методическом пособии мы приведем усредненный вариант этих классификаций для облегчения понимания как характерных особенностей подсистем, так и понимания управления ими. К подсистемам относят: 1. Управление временем (сроками) проекта (тайм-менеджмент проекта); 2. Управление финансами и материальным обеспечением (бизнес-план и бизнес-менеджмент проекта); 3. Управление количеством и качеством проекта (управление количеством задач, операций, их последовательностью, управление качеством получаемого продукта, влияния или мероприятия, его результативностью); 4. Управление коммуникациями (не только налаживание связей между отдельными акторами проекта, но и создание структуры подчиненности и соподчиненности отдельных исполнителей, менеджеров и нанятых специалистов); 34
35 5. Управление рисками (планирование и прогнозирование проблем, сложностей и потенциальных провалов в ходе исполнения проекта). Каждая из этих подсистем, как правило, обладает своими характерными особенностями и общими чертами. В частности, между каждой из подсистем имеется определенная степень взаимодействия. Так нарушение сроков исполнения может привести к изменению управления в области финансов и рисков, значительно увеличив расходы, издержки и поставив проект на грань провала. Главный менеджер проекта обязан постоянно регулировать все эти подсистемы приводя их к гармонии взаимодействия. Гармоничное взаимодействие подсистем залог успеха всего предприятия. Контрольные вопросы для самостоятельной работы студентов 1. Что такое подсистема проекта? 2. Опишите каждую из подсистем проекта. 35
36 Тема 3. Управление подсистемами проекта. Лекция 1. Тайм-менеджмент проекта и бизнес-план проекта. План лекции 1. Календарный план. Сроки проекта. 2. Бюджет проекта. Смета. Различия бюджета и сметы. Расхождение в средствах. Краткое содержание Управление временем осуществляется на всем протяжении исполнения проекта. На этапе составления плана проекта это составление расписания и графиков работы для каждого отдельного исполнителя или группы исполнителей. На этапе реализации это в первую очередь контроль исполнения, а также внесение изменений в штатное расписание проекта, в случае, если сроки нарушены или изменены. Во многом, тайм-менеджмент проекта состоит в том, чтобы минимизировать затраченные ресурсы. В основе тайм-менеджмента лежит календарный план. Календарный план основной документ для управления временем проекта. Именно в календарном плане устанавливаются полный перечень работ, их последовательность и сроки, исполнители и необходимые ресурсы. Составляющие календарного плана: перечень работ, сроки их выполнения, последовательность и пр. устанавливаются в самом начале составления плана проекта и, как правило, оцениваются самими управляющими, вышестоящим руководством, заказчиком или же сторонними специалистами. Сроки, определяемые календарным планом, могут быть критическими и некритическими. 36
37 Критический срок (dead-line) срок исполнения, нарушение которого повлечет собой существенное повышение издержек, полный пересмотр всего плана проекта, в некоторых случаях и устава (паспорта) проекта. В исключительных случаях нарушение критического срока приводит к полному краху проекта. Некритический срок (red-line) срок исполнения, нарушение которого повлечет за собой повышение издержек и, возможно, пересмотр всего плана проекта, однако, не приведет к его провалу в целом. Работы обозначенные таким сроком можно выполнить с определенной задержкой, которая, в том числе, не приводит к существенному увеличению длительности проекта. В современном проект-менеджменте у каждой операции и задачи как правило есть сразу две разновидности этих сроков. Бизнес-план проекта и его бизнес-управление (можно встретить и другие обозначения управление финансами, управление стоимостью и пр.) состоит из трех важных пунктов: 1. Предпроектная оценка стоимости проекта; 2. Составление сметы и бюджета; 3. Контроль за сметой и бюджетом. Основное предназначение управления стоимостью проекта планирование затрат, своевременный контроль затрат, расчет материальных рисков. Инвестиции, вложения и обеспечение проекта материальнотехнической базой имеет трехфазовое деление, где начальный период исполнения наиболее дешевый и не затратный, период исполнения, следующий вслед за ним, наиболее затратный и, наконец, период завершения проекта может потребовать некоторых вложений, однако, намного меньше, чем в предшествующий период исполнения. 37
38 В рамках управления стоимостью проекта существует два важных документа, которыми обязаны оперировать управляющие смета и бюджет. Их главное отличие состоит в том, что бюджет состовляется для всего проекта сразу. Смета же составляется для отдельных задач и категорий реализации проекта (например, смета для организации конференции в рамках проекта по популяризации здорового образа жизни; в данном случае предполагается, что мероприятие, - конференция, может быть не одно, а несколько, и для каждого составляется отдельная смета). Бюджет документ, представляющий собой реестр доходов и расходов. Бюджет проекта это ресурсное ограничение проекта. При этом бюджет, в отличие от сметы, многоуровневый документ. Так бюджет может быть: 1. Предварительным или оценочным (не имеет юридической силы и составляется в период планирования проекта); 2. Утвержденным или официальным (имеет юридическую силу, предназначен для бухгалтерской отчетности); 3. Текущий или корректируемый (может иметь или не иметь юридической силы, в зависимости от требований самого проекта, предназначен для контроля за ходом ресурсного обеспечения проекта); Установление баланса между утвержденным и текущим бюджетом и является задачей контроля стоимости проекта. Контроль стоимости проекта это установление фактической стоимости, установление разницы между плановой и реальной стоимостью в ходе исполнения и прогноз будущей стоимости и грядущих затрат. Перерасход средств или их экономия рассчитывается в соответствии с уравнением. Расхождение = Фактическая стоимость выполненных работ 38
39 Плановая стоимость. Наконец, еще одним существенным отличием сметы от бюджета является двусторонность бюджета расчет дохода и расхода. Смета же, напротив, есть затратный, расходный документ. Контрольные вопросы для самостоятельной работы студентов 1. Что такое календарный план проект? 2. Какими могут быть сроки операций и отдельных задач проекта? 3. Что такое бюджет проекта? 4. В чем отличие бюджета проекта от сметы? 39
40 План лекции Лекция 2. Качественное и количественное управление проектом 1. Управление количеством проекта. 2. Качественный процесс. Планирование качества. Аудит. Краткое содержание Управление количеством проекта - это достаточно узкая подсистема, основной задачей которой является оптимизация количества операций и задач для достижения генеральной цели. Управление качеством проекта распространяется не только на эффективное управление как таковое, но и на качество получаемого продукта или влияния. Между этими двумя аспектами существует прямая взаимозависимость лишь качественный проект может порождать качественный продукт/результат. В основе критерия качественности выполнения проекта и качественности результата лежит понятие удовлетворения всех групп заказчиков, клиентов, и прочих заинтересованных сторон, в том числе и самих участников. При этом качество это результат качественных процессов, а не постоянного контроля. Качественный процесс любой процесс (из описанных в прошлых лекциях) проекта, выполненный в соответствии с планом и уставом проекта. В случае низкого качества получаемого результата ошибка в исполнении будет легко обнаружена, так как она уже заложена в план. Но почему же постоянный контроль не является гарантией 40
41 качественного выполнения проекта? Это связано с двумя аспектами постоянного контроля. Первый аспект, постоянный контроль подразумевает рост издержек при реализации и отвлеченние больших ресурсов. Второй аспект, никакой постоянный контроль не сможет обнаружить и исправить ошибку в исполнении, которая допущена уже на уровне планирования. Правильное планирование обеспечивает 50% успеха в реализации проекта и значительно снижает издержки на контроль за его реализацией. Именно поэтому в рамках подсистемы управления качеством заложена процедура планирования качества. Планирование качества определение стандартов качества (например, это могут быть ГОСТы или же международные сертификаты ISO и т.д.), применяемых в рамках проекта и мер для достижения этих стандартов. В планирование качества также входит расчет издержек в случае соответствия результата стандартам и издержек в случае несоответствия. Причем стоимость несоответствия превышает стоимость соответствия. Забегая вперед, скажем, что исследование, направленное на установление соответствия качества выполненного результата с запланированным стандартами называется «аудит» и входит в рамки постпроектного анализа и мониторинга полученных результатов. Контрольные вопросы для самостоятельной работы студентов 1. Какое определение вы дадите понятию «управление количеством проекта»? 2. Что такое качественный процесс, в чем заключается критерий качественного процесса? 3. Что такое планирование качества? 4. Что такое «аудит»? 41
42 Лекция 3. Управление проектными коммуникациями. План лекции 1. Команда проекта. 2. План коммуникации. Внутренний и внешний сборы информации. Краткое содержание Подчас управление коммуникациями отделяют от управления командой. Однако, во многом это смежные подсистемы проекта, поэтому мы рассмотрим их вместе. Команда проекта совокупность всех лиц, групп и организаций, задействованных в реализации проекта и подчиненных руководителю (руководителям) проекта. Важной составляющей управления командой является обеспечение коммуникаций, что входит в рамки управления коммуникациями проекта, т.е. коммуникационное взаимодействие между участниками проекта. Основой управления коммуникациями является обработка, хранение, сбор и оборот информации внутри команды проекта. Ключевой элемент управления коммуникации и элемент планирования коммуникаций распределение информационного взаимодействия команды проекта, иными словами понимание кто кому из участников подчиняется, и кто перед кем отчитывается. Для более эффективного управления командой и коммуникациями необходимо составления т.н. «плана коммуникаций». Это может быть документ, ознакомление с которым входит в обязанности каждого участника проекта. Такой план составляется с учетом следующих критериев: 1. Требования участников в части коммуникаций; 42
43 2. Требования к формату и содержанию информации; 3. Определение лиц, ответственных за коммуникации; 4. Группы или лица. Отвечающие за получение информации; 5. Технологии, используемые для передачи и получения информации; 6. Частота коммуникаций между участниками; 7. Сроки разрешения споров, конфликтов и сроки проведения дискуссионных обсуждений; Сбор информации может быть как внутренним, так и внешним. Внутренний сбор информации проводится внутри команды проекта для отладки работы команды и анализа эффективности проделываемой работы. Внешний сбор информации проводится с целью решения тех или иных задач проекта и составления плана операций/действий. Каждый отдельный пакет информации внутри проекта (как добытого изнутри, так и извне) следует оформлять в виде отчета, который представляется всем участникам проекта во время запланированных встреч. планерок и обсуждений. Контрольные вопросы для самостоятельной работы студентов 1. Что такое команда проекта? 2. Что такое планирование коммуникации, назовите основные критерии плана коммуникации. 43
44 Лекция 4. Управление проектными рисками. План лекции 1. Риски, виды рисков. 2. Оптимизация рисков. Планирование управления рисками. Краткое содержание В различных работах по проектному менеджменту можно встретить различные определения понятия «риск». Приведем некоторые из них. Риск это потенциальная возможность неблагоприятных ситуаций и последствий, выраженных в виде материального или репутационного ущерба. Риск это степень опасности воздействия негативных событий и, как результат, наличие негативных последствий. Собственно проектные риски это возможности возникновения неблагоприятных ситуаций в ходе реализации проекта и, как следствие, возникновение негативных последствий для проекта и его участников. Проектный риск имеет несколько составляющих, т.н. «элементов риска»: 1. Рисковое событие точный прогноз при котором неблагоприятное событие может произойти; 2. Вероятность проявления риска вероятность наступления этого события; 3. Величина ставки размер возможного ущерба. На риски в значительной степени влияет неопределенность, как фактор, который эти самые риски повышает. Взаимозависимость в данном случае линейна чем больше неопределенность (которая 44
45 может быть выражена в отсутствиии информации. См. содержание предыдущей лекции). Тем больше риски, а следовательно больше величина ставки. При реализации любого проекта риски всегда есть, в связи с этим управляющий должен стремиться к их оптимизации. Оптимизация риска операция (ряд операций) по снижению как самих рисков, так и величины ставки. При снижении рисков может возникнуть иная проблема чрезмерная перестраховка и осторожность могут приводить к значительному увеличению срока выполнения проекта, а также увеличению издержек и отказу от потенциально выгодных инвестиций (в случае, если для реализации проекта необходимы сторонние финансовые вливания). Риски в рамках проекта также можно запланировать. Планирование управления рисками процесс определения возможных рисков, величины ставки, подходов и способов их оптимизации. Определение возможных рисков называется «идентификацией рисков». Идентификация рисков процесс выявления и классификации рисков. Итогом идентификации рисков может быть составление отчета реестра возможных рисков. Условно риски делятся на внутренние (внутренние проблемы организации проекта, взаимодействия участников и т.д.) и внешние (лишение финансирования, недостаток в техническом обеспечении, правовые и пр.) Убытки от возможных рисков также разделены на две категории прямые убытки и косвенные убытки. Прямые убытки непосредственный ущерб здоровью, 45
46 имуществу или репутации; Косвенные убытки упущенная выгода, потраченное время, затраты на решение возинкшей проблемы, не заложенные в бюджет и пр. Планирование рисков, во-первых, должно учитывать качественный анализ рисков, а именно оценку вероятности наступления того или иного риска из реестра рисков. Во-вторых, анализ реакции на риски, т.е. разработку методов реагирования на них. Для оптимизации рисков применяются следующие, достаточно распространенные, способы их оптимизации: 1. Диверсификация распределение рисковой нагрузки между всеми участниками и заинтересованными в проекте лицами; 2. Резервирование создание резервных финансовых фондов на покрытие непредвиденных расходов; 3. Страхование рисков передача рисков страховой компании или поручителям. Контрольные вопросы для самостоятельной работы студентов 1. Что такое риски, дайте определение? 2. Что такое оптимизация рисков, должна ли она быть частью плана управления рисками, назовите основные способы оптимизации рисков. 46